Reputatiemanagement wordt hoofdzakelijk gebruikt door grote multinationals en toch is werken aan reputatie voor elke onderneming essentieel. Ik zie zelf het belang ervan toenemen. Zonder reputatie is de kans op succesvolle toekomst steeds kleiner aan het worden.

Zo kunnen bacteriën in het ijs van een ijssalon en het bekend worden daarvan al funest zijn en het bedrijf ten gronde richten.

De auteurs Fumbrun en Van Riel spreken bij een sterke reputatie van het op orde hebben van vijf fundamenten.

Zichtbaarheid

Klanten willen eigenlijk alles weten van het bedrijf om te kunnen oordelen of ze de producten en diensten af willen nemen. Zichtbaarheid voor een bedrijf of organisatie is best lastig. Positief in het nieuws helpt beter dan grote investeringen in reclame maar het moet ook van betekenis zijn. Je mag er niet mee te koop lopen want daar wordt snel doorheen geprikt. Het is dus balanceren. Vermijd de kans op negatief in het nieuws komen want die kans is vele malen groter dan positief en werkt heel lang door. Veel bedrijven realiseren zich dat niet maar ik hoef maar het merk Fiat te noemen. Iedereen herinnert zich nog het feit dat Fiat auto’s roesten en denken dat nog steeds terwijl dat allang niet meer zo is.

Transparantie

Als je aan je stakeholders letterlijk alles vertelt wat je doet en waarom, zal je reputatie stijgen. Je wordt geloofwaardiger en als betrouwbaar beschouwd. Je volstaat niet met alleen de zichtbare transparantie zoals bijvoorbeeld een open keuken in een restaurant maar ook de meer onzichtbare transparantie zoals arbeidsomstandigheden, visie en leiderschap. Om bij het restaurant te blijven, geen verse tong serveren als de voortplanting van de vissoort plaatsvindt, is een goed voorbeeld. Met andere woorden, zorg ervoor dat je dat alles van je bedrijfsvoering zichtbaar hebt en met overtuiging naar buiten brengt. Het zal je helpen een sterke reputatie te verkrijgen of te behouden.

Onderscheid

Het actief bezig zijn met het voortdurend onderscheidend zijn ten opzichte van je concurrenten of beter nog onvergelijkbaar worden en blijven is eveneens heel belangrijk voor het versterken van je reputatie. Vaak zien klanten het verschil niet meer tussen de merken en neemt de voorkeur voor een product of dienst snel af. Zelf gebruik ik het simpele voorbeeld dat stofzuigers, maar ook koffiezetapparaten met een steeds korter snoer worden geleverd en je daarin te onderscheiden kan al heel eenvoudig werken. Maar uiteraard volgt de concurrent hierin snel en is het slechts een tijdelijk onderscheid. De echte verbetering vindt pas plaats als je je structureel en substantieel weet te onderscheiden. Dan word je de mentale leider in de markt en creëert daarmee een ijzersterke reputatie.

Consistentie

Voorkom dat klanten met verschillende afdelingen te maken krijgen in het klantcontact. Wees consistent in je uitingen naar buiten. Het draagt allemaal bij aan de herkenbaarheid en de verwachtingen. Zorg ervoor dat je waarmaakt van wat je de klanten belooft.

Authenticiteit

Pas als je de vier voorgaande fundamenten goed op orde hebt zal het je waarschijnlijk ook lukken om authentiek in de markt te staan. Een goed voorbeeld is het Vlaamsch Broodhuys. Dit bedrijf laat brood weer bijzonder zijn en gemaakt van beste grondstoffen door gebruik te maken van de traditionele bereidingsmethoden. Maar ze willen tot aan de klant alles in de hand hebben en hebben er daarom voor gekozen het ook met eigen vrachtwagens te leveren om daarmee de hygiëne te kunnen garanderen en snel te zijn zodat de producten ook echt vers zijn. Authentiek word je echter niet zomaar daar moet je veel voor doen maar de eerste vier fundamenten helpen je wel goed op weg.

Reframing is een handig hulpmiddel bij het anders denken. Reframing probeert je als organisatie meer te laten beseffen waarom je dingen doet zoals je ze doet en is vooral een verkenning hoe je het ook anders zou kunnen doen en daarmee succesvoller.

De waan van de dag veroorzaakt dat we ons die vraag te weinig stellen. Toch kun je relatief snel in een viertal stappen tot een nieuwe overtuiging (ambitie) komen en je onderscheiden van de vergelijkbare organisaties en met meer succes.

De eerste stap is een vaste overtuiging dat iets niet langer stand houdt als uitgangspunt te nemen, bijvoorbeeld: ‘Ik kan als organisatie niet langer bestaan als ik alleen via fysieke kanalen blijf verkopen’. Ik kies bewust een voor de hand liggend voorbeeld, maar ga in je eigen situatie met een veel specifiekere overtuiging aan de slag.

De tweede stap is probeer de drie tot vijf beste ondersteunende elementen te benoemen die je overtuiging onderbouwen. Als we kijken naar het voorbeeld dan kunnen de navolgende elementen de overtuiging ondersteunen:

• Klanten willen steeds meer online kopen of hebben een afnemende bereidheid nog ver te willen reizen om een product fysiek te kunnen kopen.
• Het op voorraad houden van een groot assortiment op verkooplocaties is niet langer renderend.
• etc.

De derde stap is de tegenpolen te zoeken van ondersteunende elementen en proberen ze in extreme zin te formuleren. Bijvoorbeeld wij brengen het door u gewenste product altijd bij u thuis etc.

De  vierde en laatste stap is dan een nieuwe overtuiging te formuleren die wezenlijk anders is dan de bestaande en die je in staat stelt succesvoller en toekomstvaster in de markt te opereren.

In dit globale en simpele voorbeeld zou de nieuwe overtuiging als volgt kunnen luiden:

Wij leveren het door u gewenste product op maat bij u thuis af.

Wie meer wil weten over wat Reframing is en hoe je dit kunt doen dan beveel ik het boek van Karim Bennammar aan met de titel Reframing, the art of thinking differently (2012).

BOARDROOM DYNAMIEK

Hoe doorbreek je een machtsvacuüm of pareer je territoriumdrift?

Een machtsvacuüm of territoriumdrift in de boardroom: iedere commissaris wordt er wel eens mee geconfronteerd. Ik schetst graag een doeltreffende aanpak die de rust in de bestuurskamer snel doet wederkeren.

De oorzaken van een machtsvacuüm of territoriumdrift in de bestuurskamer zijn zeer divers. Die blijven in deze bijdrage dan ook buiten beschouwing. Ook de geschetste aanpak laat de oorzaken juist even voor wat ze zijn.

Kies de vigerende strategie als uitgangspunt

In plaats van in te gaan op de oorzaken en de onderlinge tegenstellingen verder te vergroten, kunnen commissarissen beter inzetten op gezamenlijkheid en de vigerende strategie als uitgangspunt kiezen. In hun rol van toezichthouder en werkgever kunnen ze bestuurders aanspreken op hun individuele bijdrage aan die strategie.

Het klassieke antwoord van bestuurders luidt dan vaak: ‘Ik kán wel een bijdrage leveren, maar ik ben niet bij machte om deze ook daadwerkelijk te realiseren, omdat ik er niet de verantwoordelijkheid en ruimte voor krijg.’ Heel soms komen bestuurders daar open en eerlijk voor uit, maar veel vaker geven ze hun onvermogen slechts indirect aan.

Groepscohesie bevorderen 

Het consequent verleggen van de focus naar de bijdrage die bestuurders kunnen leveren aan het geheel, in plaats van hun individuele rol in de strategie, doorbreekt het machtsvacuüm. Een klein, maar essentieel verschil, dat vaak verrassende inzichten oplevert. De aanpak bevordert de groepscohesie en verzwakt het machtsspel en territoriumgedrag van individuele leden. Het dwingt mensen aan te geven wat ze wél kunnen, in plaats van aandacht te vragen voor de barrières, al dan niet door anderen veroorzaakt. Dit helpt enorm, zeker als toezichthouders die aanpak consequent toepassen. De meeste bestuurders zullen immers niet willen aangeven dat hij of zij weinig of geen inbreng kan leveren aan de strategie. Vanuit vooruitgangsgericht denken en doen komt het bestuur los van  vasthoudendheid aan machtsposities en territoriumdrift.

Stimuleer samenwerking binnen de board

Als de focus eenmaal ligt op de bijdrage van elke bestuurder aan de strategie, is het tijd voor de volgende stap: het verbeteren van de resultaten van elke individuele bestuurder. Gebruik de commissarissenvergaderingen om die resultaten te bespreken en de actiepunten voor de komende periode te benoemen. Stel ook de vraag of hulp van een collega-bestuurder zou kunnen bijdragen aan de resultaatverbetering. Door samenwerking te stimuleren, ontstaan nieuwe verbindingen tussen de bestuurders. Die verfrissende ervaring helpt bestuurders vaak ook om elkaars talenten beter te zien en te benutten. Daardoor komt de focus ook weer te liggen op wat de bestuurders bindt en hoe de gewenste resultaten slimmer en beter tot stand gebracht kunnen worden.

Houd toezicht op bestendiging van de nieuwe verbindingen

Bovenstaande aanpak lijkt eenvoudig en is dat in principe ook. Er hoort echter wel een kanttekening bij:  een consequente afstemming met collega-toezichthouders is een absolute must. Een andere voorwaarde is dat de bestuurders duidelijk moeten weten wat je als toezichthouder wilt bereiken: een goed functionerend bestuur, dat niet langer vleugellam is door machtsmisbruik en territoriumdrift, maar juist vleugels krijgt door een gezonde teamgeest.    

Goed kijken is een kunst

Goed kijken is een kunst. Daarbij helpt het de vier navolgende elementen mee te nemen in je zoektocht:

Vraag vooral door.

Wat je in eerste instantie ziet is meestal niet alles wat er is. Door door te vragen komt er veelal veel meer bovendrijven. Al deze extra informatie blijkt essentieel voor het nemen van beslissingen om het bedrijf weer fit te krijgen.

Merk op wat niet plaatsvindt.           

Voorkomen van blindheid van langzaam voltrekkende veranderingen.                                                  

Nee zo doen we dat niet.