Wat heb je aan ‘alleskunners’ die eigenlijk niets (goed) kunnen in je organisatie?

Vaak merk ik als ik betrokken raak bij grote en kleine veranderingstrajecten dat als het woord ‘taakverbreding’ valt, het snel als een belangrijke oplossing in het succesvol realiseren van veranderingen wordt gezien. Het zou helpen bij de flexibiliteit, het verkleint de afstemming onderling want je kunt het allemaal zelf en er is minder hiërarchie en aansturing nodig.  Dat klinkt fantastisch en in het begin is er enthousiasme maar wat ik zie is dat het al snel omslaat in het vastlopen van de organisatie. De structuur en focus vallen weg en het leidt ook tot ontevreden klanten. Taakverbreding kan eindigen in ‘alleskunners die eigenlijk niets (goed) kunnen.

Taakverrijking levert veel meer op

Het is goed om naar taakverbreding te blijven kijken als oplossing voor het realiseren van de gewenste of noodzakelijke verandering. Maar ik pleit er voor zeker ook te kijken naar ‘taakverrijking’ de tegenhanger van taakverbreding.

Taakverrijking is vooral een goede manier om ontwikkeling in banen te bouwen. Door het toevoegen van verticale taken, zoals meer verantwoordelijkheden of leidinggevende taken, kunnen werknemers veel beter groeien - ook wanneer hiërarchische doorgroeikansen beperkt zijn. Taakverrijking wordt daarom gezien als de tegenhanger van (horizontale) taakverbreding. Maar hoe de functie ook groeit, interventie-onderzoek toont dat het toevoegen van taken ook leidt tot bijvoorbeeld een grotere mentale belasting, het maken van fouten en inefficiënties.  Met als resultaat slechte ‘alleskunners’. Taakverrijking is niet gebaat bij een te grote toename aan taken, en ook niet bij meer verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden.

Zet iedereen in op zijn of haar talent

Bij taakverrijking ben je alert om alleen die verrijking toe te voegen die ook echt past bij de talenten van de medewerkers en hem of haar te ontdoen van die taken die minder passen.  Dat leidt tot meer plezier in het werk en uiteindelijk tot betere prestaties. Dat dit ten koste gaat van de flexibiliteit en inzetbaarheid is niet waar.

Ook is het een veel beter selectieproces om eerlijk vast te stellen wie niet meer past in de verandering en wie je mogelijk hard nodig hebt om de verandering te doen slagen.

Taakverrijking zie je terug bij zelfsturende teams als oplossing voor ‘managerloze’ of ‘holocratische’ arbeidsorganisaties. Bij veranderingstrajecten is er een hang naar grote afdelingen van wel 50 mensen.  Het kan ook kleiner en op maat: het is verstandig goed te kijken naar de talenten van de medewerkers en bijvoorbeeld  te bemerken dat er medewerkers zijn met leidinggevende kwaliteiten. Om hun kwaliteiten te benutten kan worden besloten een informeel afdelingsteam in te stellen. Een is eindverantwoordelijk en anderen krijgen deelverantwoordelijkheden en -bevoegdheden.  Zo werk je aan taakverrijking en krijg je teams waarvan de leden elkaar goed aanvullen en daarmee veel beter en flexibeler presteren dan de ‘alleskunners’ die we door taakverbreding creëren.